2015年✿✿◈，韩伟经过一年调研后✿✿◈，将创业项目乐刻设计为300平米左右的小型健身房✿✿◈，99元月卡✿✿◈，24小时营业模式✿✿◈，这颠覆了传统年卡制✿✿◈、大健身房的商业模式✿✿◈，本质是对健身生意「场」的重构✿✿◈。

　　为了推行新模式✿✿◈，乐刻选择了自建门店✿✿◈。创业前几年✿✿◈，韩伟常将Uber与Airbnb作为对比对象✿✿◈，但在外界看来✿✿◈，被认为是共享经济的乐刻自建健身房✿✿◈，这一模式过重且难以盈利✿✿◈。

　　韩伟告诉媒体✿✿◈，在创业之初瑜伽✿✿◈，✿✿◈，这种模式减少了用户办年卡的意愿✿✿◈，甚至引起传统健身房的抵制✿✿◈，「北京的健身圈子里✿✿◈，他们组成联合体✿✿◈，并找到各大物业✿✿◈，放出口风✿✿◈，选他们其中任何一家入驻都可以✿✿◈，但不能选乐刻✿✿◈。」

　　更多的情况下✿✿◈，是行业对新模式的不信任✿✿◈，在2018年的一场演讲中✿✿◈，韩伟告诉观众✿✿◈，三年前乐刻是站不到台上来的✿✿◈，「最初✿✿◈，这个模式受到很大质疑✿✿◈，大家都在批判✿✿◈，一堆人都笑这个模式很不切实际✿✿◈。」

　　新场景还涉及到对「人」的改造✿✿◈。乐刻取消了教练推卡✿✿◈，把课程收入大部分付给教练✿✿◈，同时扩大来客数与节支增收✿✿◈，来提升教练产能利用率✿✿◈。同时让教练做好服务✿✿◈，利用app进行服务的打分✿✿◈，从而优化顾客体验✿✿◈。

　　2019年✿✿◈，乐刻宣布成立乐刻研训中心✿✿◈，建立教练培训体系✿✿◈，并将教练的培训成本大大降低✿✿◈，韩伟告诉《窄播》✿✿◈，「行业培训一个教练大概要 2 - 3 万✿✿◈，我们直接把价格降到 3000 多块钱✿✿◈，砍了 85%✿✿◈，但教学质量会更好✿✿◈。」

　　对于场和人的改造✿✿◈，或许需要结合乐刻自身数据中台能力的建立来理解✿✿◈。在一开始✿✿◈，乐刻就明确要做中台✿✿◈，这将乐刻与传统的线下健身房生意区别开来✿✿◈。而数据中台的价值在于提效✿✿◈，比如进行课程安排✿✿◈，以及不同门店的选址猪无戒影院✿✿◈。

　　经过十年发展✿✿◈，乐刻已在全国40个城市拥有近2000家门店✿✿◈，平台累计注册用户数超1400万✿✿◈。今年还宣布了「2+N」计划✿✿◈，由「乐刻健身」和「FEELINGME乐刻私教馆」构成主力✿✿◈，再结合不同的运动场景拓展新的子品牌✿✿◈。

　　韩伟认为✿✿◈，这十年✿✿◈，乐刻没有走向两种路径✿✿◈，一种是传统的健身房模式✿✿◈，一种是将健身的商业故事拉伸价值的模式✿✿◈，简单来说✿✿◈，「乐刻没有吃这个泡沫」✿✿◈。

　　韩伟认为✿✿◈，消费互联网更像是原本线下产能找到线上信息串流页面✿✿◈，只是一个新的入口✿✿◈，而产业物联网需要构建一种新的产能✿✿◈，「美团线上订餐✿✿◈，是一个聚合的信息流✿✿◈，是消费互联网✿✿◈。当它组建了外卖基础的时候✿✿◈，就变成产业互联网了✿✿◈。」

　　具体而言✿✿◈，乐刻在过去十年✿✿◈，选择的是用互联网改造原本健身房的「人-货-场」✿✿◈，互联网并非目的✿✿◈，而是成为新产能的催化与提效手段✿✿◈，以互联网作为改造产业的方法✿✿◈，最终线上的服务系统✿✿◈、付费系统和中台能力✿✿◈，让月卡制的24小时小型健身房完成健身房新旧势力的接力✿✿◈。

　　这种产业迭代✿✿◈，或者以互联网为方法形成新产能的方向是什么？韩伟有一个观点✿✿◈，所有的产品✿✿◈，包括服务产品✿✿◈，本质上应该给社会提供拉高下限的高级感✿✿◈，「就是熊彼特说的✿✿◈，我不是要让女王穿上更好的丝袜✿✿◈，而是要让所有的纺织女工都穿得起丝袜✿✿◈。」

　　未来十年✿✿◈，竞争会更加激烈✿✿◈，因为健身房新旧势力的交接已经完成✿✿◈，新玩家将不会有上个时代的负担和残留✿✿◈，「它们也没有历史的负债✿✿◈，没有原罪✿✿◈，也想认真做好生意✿✿◈。」

　　乐刻还需要进一步深入产业✿✿◈，韩伟告诉《窄播》✿✿◈，除了改造酒店健身房和羽毛球等大众体育场馆✿✿◈，乐刻今年的新计划是进行器械和硬件的进一步升级✿✿◈，而未来的目标是形成类似苹果的产业系列✿✿◈。从场景到教练再到器械✿✿◈，产业互联网的改造只会越来越重✿✿◈。

　　这种产业互联网的改造中✿✿◈，又蕴含着一种价值观✿✿◈，韩伟将乐刻的下一个十年描述为从健身平权走向运动平权✿✿◈，这意味着将健身房的改造逻辑延伸到更多运动场景✿✿◈，终极目标可能是让普通人也能打上99元的高尔夫✿✿◈。

　　乐刻之外✿✿◈，贝壳✿✿◈、华住✿✿◈、SHEIN等公司在各自领域带来的产业价值✿✿◈，已经让市场对产业互联网的模式✿✿◈、价值理解越来越清晰✿✿◈。围绕乐刻如何实践产业互联网✿✿◈，《窄播》曾与乐刻联合创始人夏东有过一次系统访谈✿✿◈。

　　今年4月✿✿◈，在乐刻成立十周年之际✿✿◈，创始人韩伟再次向《窄播》分享了他对产业互联网的实践和思考✿✿◈。以下为《窄播》与乐刻创始人韩伟的对话整理✿✿◈。

　　乐刻当前的状态很像比亚迪✿✿◈。以前大家都做燃油车✿✿◈，比亚迪做电车✿✿◈，被人嘲笑✿✿◈，可它坚持着✿✿◈。等燃油车开始走下坡路✿✿◈，比亚迪迎来爆发✿✿◈，如今在行业里稳居第一✿✿◈。但现在比亚迪面临着众多新势力竞争对手✿✿◈。虽然比亚迪是新能源的开创者✿✿◈，可到了享受时代红利的时候✿✿◈，也不一定能独占红利✿✿◈。乐刻也处于类似阶段✿✿◈，曾经的传统大型俱乐部等都逐渐消失✿✿◈，新势力不断涌现✿✿◈，大家都是月付费制模式✿✿◈，乐刻能不能在下一个十年跑赢✿✿◈，是要面临的课题✿✿◈。

　　小错可能很多✿✿◈，但根本上不会犯大错✿✿◈。前十年怎么都会有饭吃✿✿◈，当时乐刻作为月付制✿✿◈、不骗钱的新势力之一✿✿◈，不愁没有市场✿✿◈。旧有模式的代表性企业大多已转型或退出✿✿◈。如今新势力大量涌现✿✿◈，大家都是月付费✿✿◈、不跑路✿✿◈，而且都开始像新能源汽车领域一样✿✿◈，在刚开始洗牌时宣称自己能做多好✿✿◈，乐刻还得继续保持领先✿✿◈，才可能继续赢下去✿✿◈。

　　别的小孩不认真上课✿✿◈，我们在认真上课✿✿◈，只靠这一点就可以赢了✿✿◈。大家都是非正常模式✿✿◈，我们把它拉回正常模式✿✿◈，扎扎实实做月付费✿✿◈、不跑路✿✿◈，别人吃泡沫的时候我们不吃✿✿◈，前十年认真蹲马步✿✿◈，搞模式和产品创新✿✿◈。

　　还有一些新品牌靠讲消费互联网故事✿✿◈，拿到的融资比乐刻最后的估值还高✿✿◈，面对这些泡沫我都没吃✿✿◈。还有那些靠忽悠卖终身卡✿✿◈、10年卡有高现金流的人✿✿◈，再把钱套出来✿✿◈。到最后你发现我一直都在认真做这个作业✿✿◈，两边都没有骗✿✿◈，但两边的骗术我都知道✿✿◈，而且（向资本市场）编这些故事更容易获得短期关注✿✿◈，对我来说可能更容易✿✿◈。但我们选择了更扎实的路径✿✿◈。

　　我们一直想做自己想做的事✿✿◈，只是选择公众能听懂的侧面去告诉他们✿✿◈。从门店角度可以讲新零售故事✿✿◈，从理解中台运转可以讲Uber的故事✿✿◈，但我都是在描绘一个完整的乐刻✿✿◈，只是从不同层面讲✿✿◈。而且我不讲假话✿✿◈，乐刻肯定不是消费互联网✿✿◈。纯消费互联网像大众点评✿✿◈，做信息聚合和信息流串联✿✿◈，但乐刻去改变产能的话✿✿◈，就接近产业互联网✿✿◈，建健身房✿✿◈、做供应链✿✿◈、门店运营等是更深层次的产业互联网✿✿◈。

　　二者分别当时就看得很清楚✿✿◈，比如美团做线上订餐是信息聚合✿✿◈，属于消费互联网的信息流范畴✿✿◈，组建外卖骑手后✿✿◈，让人们能在家吃到饭店厨师炒的菜✿✿◈，构建新产能✿✿◈，就变成产业互联网✿✿◈。乐刻从一开始就在做这些✿✿◈。消费互联网不成立✿✿◈，行业十年前就基本达成共识猪无戒影院✿✿◈，大公司都提过产业互联网和消费互联网的区别j9九游会官方网站✿✿◈，✿✿◈，并且认为未来一定是产业互联网✿✿◈，我们也从底层相信这一点✿✿◈。

　　淘宝也是消费互联网✿✿◈。只有往下再做再重✿✿◈，这事才会更好玩一些✿✿◈。Uber如果只是让消费者通过互联网平台去叫出租车✿✿◈，就偏消费互联网✿✿◈。把私家车的运力挖掘出来的过程是产业互联网✿✿◈，因为触动到产能了✿✿◈。

　　消费互联网如果原先已经做成的话✿✿◈，是没问题的✿✿◈。但是消费者需要更深一层✿✿◈，对消费者来说✿✿◈，是成立一个叫车软件公司更有价值✿✿◈，还是一个 Uber 更有价值？那一定是 Uber✿✿◈。原先都是靠流量✿✿◈，烧钱建入口✿✿◈，流量都汇集过来之后✿✿◈，就可劲盘剥✿✿◈。因为不通过产能去赚钱✿✿◈，只能盘剥交易链路✿✿◈，让社会活动成本变高✿✿◈。

　　一些新品牌确实没走弯路✿✿◈，真走到线下✿✿◈。但乐刻既有线上又有线下✿✿◈，产业互联网既有产业✿✿◈，也有互联网✿✿◈，两者串在一起✿✿◈。但这些新品牌只有一端✿✿◈，即使一样的设备✿✿◈，一样的面积✿✿◈，我开200 家门店✿✿◈，通过线% 的流量✿✿◈，所以赢我很难✿✿◈。这些品牌只要敢烧钱✿✿◈，单店产品可以跑过乐刻✿✿◈，但壁垒很低✿✿◈，因为我（房租）花 1000✿✿◈、1500✿✿◈，他可能花 3000元✿✿◈，本质上产品力很弱✿✿◈，导致产业铺不开✿✿◈，只能在一两个城市赚钱✿✿◈，那可能是吃的城市消费力强✿✿◈、而非品牌自己的红利✿✿◈。

　　当时互联网去改造传统产业的时候✿✿◈，《经济学人》列了三个方向✿✿◈，出行（Uber）✿✿◈、住宿（Airbnb）和运动健康✿✿◈，它认为在服务业当中最容易被改造✿✿◈、最容易切入的是健身✿✿◈，因为健身占社会消费总额的比例大✿✿◈，在美国大概占到家庭支出的18%✿✿◈。人口基数要大✿✿◈，还要够复杂✿✿◈，才能改造✿✿◈。比如✿✿◈，雪茄就不用建互联网平台✿✿◈。在服务业当中运动健身是最复杂✿✿◈，所以这个产业能够调度起来✿✿◈，能够提效✿✿◈。

　　理论上任何行业都可以通过互联网提效✿✿◈。但改造更难✿✿◈、中间环节多的更容易做出来✿✿◈。理论上全链路的破坏重塑✿✿◈，会产生更高价值✿✿◈。比如Uber一定是把供给端✿✿◈、消费者端和叫车方式全都调到系统重塑一遍✿✿◈。整个链路破坏重塑✿✿◈，可能提20%的效✿✿◈，（Uber）赚 10% 的利✿✿◈。但如果（像普通SAAS）只优化财务环节✿✿◈，可能这个环节只占总 GMV 的一个点✿✿◈，那就只能收 0.5 个点的利润✿✿◈。

　　没有说消费互联网一定都会死掉✿✿◈，而是早期红利已基本结束✿✿◈，低垂的果实已经被摘完了✿✿◈，已占据市场的头部企业可以继续吃红利✿✿◈。消费互联网中✿✿◈，提供信息的领域也很有价值✿✿◈。而且应该将大众点评与美团视为整体✿✿◈，会发现美团通过外卖✿✿◈、单车等业务向产业互联网渗透✿✿◈。

　　乐刻做数字中台✿✿◈，大概率是服务业当中最难✿✿◈、最领先且投入最多的✿✿◈，因为服务业当中很少有人去做数字中台✿✿◈，其他服务业场景的复杂度也比乐刻要低很多✿✿◈。在健身领域✿✿◈，也没有人和我做一样的事✿✿◈。大家可能会在产品上创新✿✿◈，比如一对一的私教变成一对二私教✿✿◈，这个产品也很好✿✿◈。但真正建设数据中台的几乎没有✿✿◈，这是乐刻和大家的底层差异✿✿◈。

　　乐刻所掌握的技术能力是其他企业想不到✿✿◈、也不会遇到的✿✿◈。假设今天在乐刻旁边开一家 FeelingMe私教馆✿✿◈，二者之间的实际影响能从后台数据看到✿✿◈，如果乐刻客流可能仅降低 1%✿✿◈， FeelingMe 的客流可能增加 15%~30%✿✿◈。若理解这组数据的逻辑✿✿◈，那一定要在旁边开Feelingme✿✿◈，联动效应也会随之显现✿✿◈。

　　乐刻每月都会召开技术会议✿✿◈，会看到一堆稀奇古怪的诉求需要解决✿✿◈，这一二百人的技术团队天天加班都干不完✿✿◈。大多数同行根本没有这样的技术部门✿✿◈，当乐刻通过技术迭代一点点提升效率时✿✿◈，竞争对手甚至不知道我是怎么提效的✿✿◈。

　　典型的就是运营效率✿✿◈。比如同样的时间内✿✿◈，其他健身房开两节课✿✿◈，乐刻能开四节课✿✿◈，收入理论上就是前者的一倍✿✿◈，因为坑位多了一倍✿✿◈。当时我们去参观传统健身房时✿✿◈，问当天开课情况✿✿◈，他们说开四五节课✿✿◈，实际可能只有一两节课✿✿◈，且每节课只有四五人跟练✿✿◈。现在乐刻后台如果看到长期只有四五人报✿✿◈，这课肯定不开✿✿◈，因为这意味着 SKU 出问题了✿✿◈，换课程就好✿✿◈。

　　经常有人说数字中台不能保证让不健身的人去健身✿✿◈，但数字中台能解决的就像城市的交通大脑✿✿◈，没办法让从 A 地到 B 地的时间从 30 分钟变成 20 分钟✿✿◈，但能让整个城市交通的拥堵从 30 分钟降到 25 分钟✿✿◈，降下来的这 5 分钟就是乐刻赚到的钱✿✿◈。

　　数字化中台对小便利店的提效能力肯定是弱的✿✿◈，《经济学人》杂志在探讨的时候九游会官网登录首页✿✿◈，就认为在服务领域✿✿◈，健身的提效会很高✿✿◈。对于便利店来讲✿✿◈，店长再调度都没有办法把销售额拉得更高✿✿◈，最多是买两瓶可以打 8 折✿✿◈，可能提升10%✿✿◈。在健身这个复杂场景有很多系数的时候✿✿◈，数字中台的调节概率和能力值会更高✿✿◈。如果我有 1 万家门店✿✿◈，再花一个亿✿✿◈，那调整的绝对总值一定是非常高✿✿◈。越复杂✿✿◈，有越高调度空间的✿✿◈，数字中台就会越有用✿✿◈。

　　乐刻也有自己的熵增✿✿◈，因为小店更灵活✿✿◈，我们新到一个城市✿✿◈，监管还不一定特别到位✿✿◈，业务不是特别熟练ag九游会登录j9入口✿✿◈，✿✿◈，一些亲力亲为的夫妻店会比我们更有优势✿✿◈。我有我的熵增✿✿◈，他有他的灵活性✿✿◈，这时不好绝对比较✿✿◈。但我们当在一个城市运营成熟之后✿✿◈，一定会形成提效效果九游会官网登录首页✿✿◈。

　　今年乐刻的场景和硬件要继续升级✿✿◈，但成本不能太高✿✿◈，就像汉庭升级成全季✿✿◈，要做成行业最高等级✿✿◈，既不被外国品牌割 3 倍的韭菜✿✿◈，又要比国内产品好出一大截✿✿◈。现在1万块钱就可以生产最好的跑步机✿✿◈，但国际头部品牌必须卖4万✿✿◈，国产跑步机是6000 块钱成本生产 7000 块钱跑步机✿✿◈，因为生产好的没人买✿✿◈。如果你想开规模很大的店的话✿✿◈，你没有采购对象✿✿◈，你只能买高溢价的品牌✿✿◈，成本一定会转到消费者身上✿✿◈。

　　当乐刻要去解决机械问题的时候✿✿◈，可能要自己去做✿✿◈，找到全球最好的厂家✿✿◈，找到好的工业设计师✿✿◈，做器械最成熟的团队✿✿◈，用耐克的 ODM 的方式去监工✿✿◈，生产出最好的器械✿✿◈。

　　方式有点像✿✿◈，但不完全一样✿✿◈。小米建立了中央能力✿✿◈，既有流量能力✿✿◈，也有精益生产能力✿✿◈，还有自己的品牌✿✿◈，只要是其精益管理能覆盖的产品都可以做✿✿◈。苹果则是另一种逻辑✿✿◈，是一条系列产品线延伸下来的✿✿◈。小米更像是广撒网✿✿◈，苹果走单系列✿✿◈。乐刻在产品上更类似苹果——能生产跑步机✿✿◈、哑铃等健身器材✿✿◈，但不会去生产桌子✿✿◈。这样✿✿◈，乐刻在单系列产品上有可能做到最好✿✿◈。

　　在制造工艺上✿✿◈，我们可能更接近于小米的逻辑✿✿◈，小米注重性价比✿✿◈，但会进一步提升品质✿✿◈，在产品系列上可能更接近于这个苹果的那个打法✿✿◈。

　　是客观规律✿✿◈。你会发现所有用品都在「拉高下限的高级感」——原先有招待所✿✿◈，后来出现七天✿✿◈，住过七天后✿✿◈，又有如家汉庭✿✿◈，汉庭再升级成全季✿✿◈，又拉高一次标准✿✿◈，进而淘汰对手✿✿◈。本质是让老百姓需要的产能下限不断提高✿✿◈，同时做出高级感✿✿◈。全季没太多花活✿✿◈，但多少带点「小高级感」✿✿◈。就像熊彼特说的✿✿◈：「我不是要让女王穿上更好的丝袜✿✿◈，而是要让所有纺织女工都穿得起丝袜✿✿◈。」

　　现在很多生意是围绕「女王的丝袜」做的✿✿◈，比如儿童私教可能更赚钱✿✿◈，但乐刻暂时不干✿✿◈。我们先做最基础的产能✿✿◈，拉高下限✿✿◈，再做出高级感✿✿◈。

　　消费升级和消费降级都人为附加了很多定义✿✿◈。前几年大家觉得喜欢旅游或用最贵的电子产品就是升级✿✿◈，但当收入下降时就不再旅游✿✿◈、消费电子产品✿✿◈，这说明那不是真正的升级✿✿◈。真正的升级是「再穷也要喝咖啡」✿✿◈，这是内心的真实诉求✿✿◈。这种是认知的升级带来消费行为的升级九游会登录✿✿◈，这个升级和降级本身应该是和钱无关的✿✿◈。

　　在健身领域✿✿◈，中国一直处于升级过程中✿✿◈，这和绝对价格不一定有关系✿✿◈，你想想身边聊健身✿✿◈、关注身材和健康的人是不是越来越多？

　　那批消费者成熟了✿✿◈，所以需要更好的器械了✿✿◈。纺织女工不光要买得起丝袜✿✿◈，还要买得起那个品质更好那个丝袜✿✿◈。

　　专业程度不足✿✿◈。国内具备技术的厂家普遍更注重压缩成本✿✿◈，更注重将成本控制在 2000 元✿✿◈、售价 3000 元✿✿◈，迅速赚取 50% 利润✿✿◈。小工厂会认真做✿✿◈，但规模和精细化能力不够✿✿◈，现在只能是我们自己下场去解决问题✿✿◈。工厂技术投入需要我们采购来拉平成本✿✿◈，他们自己缺乏内在动力✿✿◈，不提高品质也能卖出去✿✿◈，为什么要提升品质？

　　新十年准确的描述是✿✿◈，想冲世界第一✿✿◈。2019年✿✿◈，IHRSA（国际健康运动与健身俱乐部联合会）就评乐刻就是世界第五健身房✿✿◈，第二个十年可有机会冲到世界第一✿✿◈。但我稍微修正一点✿✿◈，不是要登珠峰的顶✿✿◈，我不认为登上珠峰顶有多么重要✿✿◈，但冲珠峰顶（这个目标）是很重要的✿✿◈。

　　战略没有变化✿✿◈，未来有可能会做羽毛球✿✿◈、网球猪无戒影院✿✿◈、乒乓球大场馆✿✿◈，四五千方大场馆我们已经签了几个✿✿◈，今年到年底签下2万方✿✿◈。其实我真正的想法是让运动平权✿✿◈，用户可以随时随地可以打上羽毛球✿✿◈、乒乓球✿✿◈、篮球✿✿◈，小孩培优价格也会降下来✿✿◈，所有都用这个系统去灵活调度✿✿◈。

　　未来希望乐刻能够覆盖到更多场景✿✿◈，最高的理想就是说以后让大家99块钱打高尔夫✿✿◈。高尔夫现在还不平权嘛？最终全部人群和全部场景✿✿◈，都用社会最佳的供给效率来匹配✿✿◈。

　　这中间的辅助环节✿✿◈，要把器械解决好✿✿◈。本质上器械是不平权的✿✿◈，因为好器械太贵了✿✿◈。最终实现的是运动平权✿✿◈，我们都配打高尔夫猪无戒影院✿✿◈。

　　不能说不关心✿✿◈，贝索斯说现金流比利润更重要✿✿◈。所以要看用户体验✿✿◈，UE 模型有没有被击穿？单店用户数或利润率有没有上涨？我会关注这些问题✿✿◈。

　　是✿✿◈，但会更宏观地看问题J9九游会中国✿✿◈。✿✿◈。譬如到新势力阶段✿✿◈，乐刻是否应该用更好的器械？这个事第一可以推论✿✿◈，消费者需要更好器械了猪无戒影院✿✿◈，乐刻应该做这件事✿✿◈。但介入器械制造这件事要不要做✿✿◈，需要我来做判断✿✿◈。因为这个事利润极其低✿✿◈，而且风险极大✿✿◈，难度也很高✿✿◈。最大的健身机械品牌一年的销售额大概就是 15 个亿美金✿✿◈，做到极致不过是很小的份额✿✿◈，这是一个吃很多苦✿✿◈、但利润很薄✿✿◈、还有可能会亏损一件事✿✿◈，耗费精力还极其大✿✿◈，要不要去做？

　　乐刻将来会面对创新的挑战✿✿◈。比如柯达发明数码技术却束之高阁✿✿◈，最终被数码技术颠覆✿✿◈。柯达所处时代有上万个竞争者和新技术✿✿◈，它不是笨✿✿◈，而是要同时跑赢上万个对手才能保持领先✿✿◈，这需要持续的组织创业能力✿✿◈。乐刻在和新势力角逐中✿✿◈，任何一个点失败都可能像数码技术颠覆柯达一样输得一塌糊涂✿✿◈。若比亚迪坚持保守观念必败✿✿◈，因为有智驾和无智驾的车本质是两款产品✿✿◈。

　　类比私教领域✿✿◈，人家都推一对二的私教✿✿◈，用户体验可能略微降低✿✿◈，但价格便宜40%✿✿◈，那一定是这个产品更有竞争力✿✿◈。我一定要在新势力竞争当中✿✿◈，保持不犯愚昧错误✿✿◈，能够跟得上这个时代✿✿◈，最好的创新都是由我来做的✿✿◈。这有很大挑战✿✿◈。

　　行业还处于初期✿✿◈，真正的竞争尚未完全展开✿✿◈，不算特别激烈✿✿◈，餐饮是超级红海✿✿◈，有上万个从业者✿✿◈，但健身可能只有上百或上千从业者✿✿◈。如果我不犯错✿✿◈，即便不是最先进✿✿◈，也未必会被淘汰✿✿◈；同时尽可能在产品思路上比同行想的更底层更深一些✿✿◈。

　　相当于我们的数字中台✿✿◈。乐刻不仅有数字中台✿✿◈，还有规模和供应链优势✿✿◈，以及肯德基式的线下连锁管理能力✿✿◈，这是大多数竞争对手没有的✿✿◈。

　　不一定✿✿◈。即便在全国有 1 万家饭店✿✿◈，但如果楼下的饭馆做的好吃又干净✿✿◈，你就会选那一家✿✿◈，健身房也是✿✿◈，只要你把一家门店服务做好✿✿◈，消费者就可能选择你✿✿◈，这是单点竞争✿✿◈，和手机✿✿◈、汽车的全球化 / 全国化竞争不同✿✿◈，健身房的规模优势未必绝对显著✿✿◈。但乐刻在集采上有一定优势✿✿◈，教练供应链更丰富✿✿◈，平台运营更好✿✿◈。我们串店（指会员和教练跨店上课）的比例接近30%✿✿◈，这块优势也很明显✿✿◈。用户在家和公司附近都能找到乐刻门店的概率接近 30%✿✿◈，即便价格高 10%✿✿◈，用户选择乐刻的可能性也更高✿✿◈。所以规模优势多少会有一些✿✿◈。

　　也不能说成✿✿◈，理论上成的线% 以上✿✿◈，但一般服务行业能占 10% 以上✿✿◈，就算是有基础了✿✿◈。乐刻现在只占10 万家门店的1.8%✿✿◈，远远不能说成功✿✿◈，比亚迪都不敢说自己一定成功✿✿◈，我们也不敢说✿✿◈。

　　有很多维度可以去做测算✿✿◈。以单平米的服务人数来看✿✿◈，当时测大概是传统健身房的 14 倍✿✿◈。在服务业中✿✿◈。客流比坪效还重要✿✿◈，只要天天络绎不绝✿✿◈，价格可以去调节✿✿◈。如果比每平方米利润的话✿✿◈，我们是一些连锁超市的三四倍✿✿◈。这一数据反映出不同业态的承租能力差异✿✿◈，代表赚钱的能力✿✿◈。一些连锁超市以0.5到1元每平的极低租金运营仍难盈利✿✿◈，乐刻 3 元的租金成本也可以做到赚钱✿✿◈。

　　在健身领域✿✿◈，不少新旧势力都承担 8到 20 元的租金✿✿◈，一些传统健身房是卷钱逻辑✿✿◈，所以是非市场化的承租能力✿✿◈。有些新品牌原先亏钱做来吸引投资✿✿◈，后来因为亏损难以继续融资✿✿◈，就开始降房租建设运营能力✿✿◈。

　　羽毛球馆确实比健身房更简单✿✿◈。但这个是溢出效应九游会官网登录首页✿✿◈，改造了难的✿✿◈，容易的顺带就可以做了九游会官网登录首页✿✿◈。数字中台必须要依托于基础产能✿✿◈，健身房是运动健康领域的基础场景✿✿◈，所以你只能从这去改✿✿◈。羽毛球场其实提升空间会非常高✿✿◈。比如改成无人管理✿✿◈，至少可以省掉两份人力成本✿✿◈。第二可以卖24小时✿✿◈，时间延长一倍✿✿◈，利润空间增多✿✿◈，还可以动态调价✿✿◈，谁说早上球馆一定要卖40？卖40是个零✿✿◈，卖10块钱还能挣10块钱✿✿◈。

　　建立能力之后✿✿◈，我只敢往降维去渗透✿✿◈，就比乐刻健身房更容易的✿✿◈。比如体育教培供应链极端不稳定✿✿◈，课件体系非常复杂✿✿◈，当前乐刻是不具备的✿✿◈，所以现在不敢去渗透✿✿◈。把好的羽毛球教培机构引入进来对我不难✿✿◈，但自己掌握能力就很难✿✿◈。

　　如果只做健身房这一块✿✿◈，相当于做了瑜伽房九游会官网登录首页✿✿◈，不做Lululemon✿✿◈，空间就极其有限✿✿◈。假设乐刻一个健身房一年大概 200 万收益✿✿◈， 10万家店2000亿✿✿◈。这个数字也很小✿✿◈，如果乐刻做好这一块✿✿◈，把大场馆再运营好✿✿◈，可以来回导流✿✿◈，有自己的Feelingme✿✿◈、瑜伽馆✿✿◈，假设瑜伽服卖的像 Lululemon一样好✿✿◈，或者延伸出一个安踏出来（想象空间就大了）✿✿◈。如果真把用户底层都笼络好了✿✿◈，就跟淘宝早期把用户笼络好了猪无戒影院✿✿◈，将来一定会出天猫和支付宝✿✿◈。

　　我们做的肯定是全运动领域的生意✿✿◈。当中国用户和运动场景都通过我们串联起来✿✿◈，理论上如果我能够生成好运动服的话✿✿◈，一定应该去生产✿✿◈。

　　若切入运动服领域✿✿◈，是以淘宝天猫接入 Lululemon 的平台模式切入✿✿◈，还是像京东打造京造的自有品牌模式切入？

　　更倾向京东京造的模式✿✿◈，也有点接近苹果逻辑✿✿◈， Lululemon 最早开瑜伽房✿✿◈，发现没有好的运动服才做Lululemon✿✿◈，后来发现做服装的能力比开瑜伽馆连锁的能力更强✿✿◈，或者利率更大✿✿◈。乐刻有 1800 家门店✿✿◈，仍然不具备做运动服饰的能力✿✿◈，但当做到万店时✿✿◈，或者已经非常安全地上岸之后✿✿◈，有可能选择这点来做突破✿✿◈。

　　乐刻体量还不太够✿✿◈，今天还在竞争过程中✿✿◈，离万店还有点距离✿✿◈，可能再过三五年✿✿◈，把这些新对手再拉开一定差距✿✿◈，有一定的时间和精力去折腾其他事✿✿◈。